施振榮指出，台積電擴大海外投資佈局，一方面是接近巿場，就近服務客戶，另一方面，由於投資規模很大，加上先進製程技術複雜，不得不派出一批種子部隊協助，以確保新廠有效運作。
施振榮更說：「Acer沒有台灣，就不叫Acer。」就是因為在台灣，Acer品牌才有特殊的意義。所以大家不要擔心台商海外佈局是「去台化」，其實反而是台灣國力的延伸，只有透過企業，台灣也才能有機會擴大在世界各國的影響力。
施振榮分析，台灣在資通訊產業領域規模較大的企業，在全球佈局下，都是海外製造據點的規模遠大於在台灣的製造規模，提供最具競爭力的研製服務。不過製造據點雖然佈局全球，但研發、訂單、財務、指揮系統都是掌控在台灣總部。
他以宏碁為例，宏碁國際化的發展是從王道思維出發，考慮與在地夥伴攜手共創價值，同時兼顧利害相關者的相對利益平衡，所以當年宏碁國際化的策略就是「全球品牌、結合地緣」，與當地企業共創價值；而「主從架構」的策略就是讓各子公司能獨立運作並上巿，且建立起相對利益平衡的機制。
施振榮表示，此外當年宏碁的「速食產銷模式」，則是把在台灣附加價值相對較低的製造，移到海外，主動產業空洞化，讓台灣更有競爭力，雖然外界會有「去台化」的顧慮。當時宏碁在海外設立了42個電腦裝配據點，以貼近巿場，也提高國際競爭力。
他並指出，在90年代，由於台灣製造人力不足，許多廠商展開全球佈局。當年宏碁也配合政策的南向政策，宏碁的製造據點國際化最早就由馬來西亞及菲律賓開始。後來隨著台商供應鏈的發展，也借重台商的大陸製造據點服務全球，如今台商更已朝越南、印度等地發展，台商主要是考量「量」與「價」的競爭力。
施振榮說，宏碁在國際化的過程，宏碁的人事、財務、法務、品牌，都是由台灣總部中央集權，並和海外當地合作夥伴建立一個相對利益平衡的機制。
宏碁有三分之二以上的員工都是海外的員工，國際化就是要借重當地優秀的人才，共創價值。而且海外的高級主管在拿到公司的分紅後，也會買公司的股票，與公司的利益相結合。
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