和椿走向機器人解決方案，協助企業釐清場景、拼圖式整合技術
程天縱曾任中國惠普總裁、美國德州儀器亞洲區總裁、富士康集團副總裁等職位，於2012年退休，是電子業產業知名的高階專業經理人。後於2023年初在和樁創辦人張永昌臨終請託下，接任董事長職位，並張永昌兒子、副董事長張以昇攜手推動轉型。
程天縱澄清，外界雖常將和椿歸類為零組件廠或機器人概念股，但實際上公司定位為「解決方案供應商」。不同於傳統系統整合，和椿協助首次導入機器人的客戶釐清應用場景，再以「拼圖式」模式整合零件與技術，針對缺口進行在地研發，形成完整方案。
程天縱強調，機器人解決方案的價值在於幫助產業跨過初次導入的門檻，尤其台灣傳產與服務業普遍缺工，需求迫切，但多數企業對導入機器人仍缺乏信心，這正是和椿要解決的核心痛點。
程天縱認為，台灣傳產與服務業的確因缺工而產生龐大需求，但挑戰在於多數企業是首次接觸機器人，缺乏使用信心，因此即便是簡單產品，也往往需要長時間試用，導致廠商必須準備大量庫存，銷售週期也被拉長。
程天縱進一步指出，導入過程中往往涉及人力取代，因此屬於重大決策，必須由企業主親自拍板。例如，曾有採購人員被建議導入清潔機器人，卻回應「那真的是我阿姨」，突顯導入機器人並非單純的技術選擇，而牽涉層面之廣，最終仍須與企業主直接溝通。
程天縱強調，這種「信任缺口」正是阻礙市場快速成長的主要原因，唯有長期教育市場、讓企業親身體驗，才能真正突破瓶頸。
三層效益改造流程，提醒企業轉型不應只看ROI
程天縱歸納機器人應用的三層效益：第一層是取代人工以確保投資報酬率（ROI）；第二層是突破人性抗拒、改善工作流程；第三層則是改變商業模式，潛力最大。他提醒企業，導入機器人不應僅以ROI作為判斷依據，而要思考長期的轉型價值。
在談及商業模式時，程天縱指出，傳統流程是「下訂單、取得產品、付款」，但若調整順序，便會形成不同模式。例如製造業常見的VMI倉庫，供應商先將原料送至園區旁倉庫，企業隨時提貨再付款。又如消費者熟悉的「團購」，則是「先下單、付款，再取貨」。他強調，模式創新往往來自流程調整，但人性對改變的抗拒使其困難，唯有結合科技才能突破。
程天縱舉例，NOKIA前CEO曾說過：「我打敗了所有競爭對手，但卻被時代淘汰。」許多產業正是因未及時引入新科技而遭淘汰。他並以手機市場為例，成熟期廣告多比拚規格與價格，但小米卻透過網路銷售改變毛利分配方式，展現模式創新的力量，說明商業模式往往比技術本身更能決定產業走向。
美國製造回流挑戰重重，AI機器人成無人工廠推手
針對美國總統川普推動關稅戰與製造業回流，程天縱表示，從國家利益角度來看方向正確，因為科技發展不僅是「零到一」的突破，更需要「一到N」的落地與量產。
程天縱也提醒，要將製造業搬回美國困難重重，傳統量產仰賴嚴格紀律與「防呆」設計，而美國勞動文化偏向自由，不易複製亞洲式管理。他直言，美國若要重建製造優勢，必須依靠自動化與機器人，最終走向「無人工廠」。
程天縱進一步指出，美國製造回流若結合AI機器人，將成為推動人形機器人加速發展的重要契機。人形機器人具備雙手協作、崗位靈活等特性，正好呼應無人工廠需求，因此製造回流不僅是國家戰略，更可能成為人形機器人產業的成長催化劑。
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