安永表示，企業在面臨發展瓶頸時，有三大選項可供考量：一是透過產業控股、併購等外部整合手段追求「外部成長」；二是透過產品升級與服務優化，推動「內部成長」；三則是轉型多角化經營，甚至淡出原有產業。例如臺灣紡織業曾歷經產業瓶頸，但部分企業轉型成功，或掌握運動機能布料與快時尚趨勢，成為產業指標，證明產業雖經「夕陽」，仍有「旭日東升」的機會。
政府推動產業控股，初步鎖定工具機、大健康、資訊服務、車用電子、水五金等產業，主要考量臺灣中小企業規模有限，在國際市場競爭力不足。政府期望透過政策支持，促進產業合作與整合，提升產業整體實力。
安永財務管理諮詢服務股份有限公司執行副總經理劉安凱指出，產業控股雖非新名詞，但非關聯企業合組產控公司的案例在臺灣並不多，主要因為整合過程中存在兩大關卡。
第一關卡是「共同利益」難以協調。 劉安凱指出，產控的優勢在於資源整合、成本降低及效益提升，但前提是各方需對中長期利益達成共識。過去，臺灣記憶體業者曾嘗試合組公司，卻因各方理念分歧而破局，顯示若無法協調共同利益，產控整合的成功率將大打折扣。
第二關卡是「整合不代表競爭力提升」。劉安凱強調，產控僅是產業整合的工具，並不保證產業競爭力的提升，因為產業發展仍受全球市場供需、競爭態勢等因素影響。日本面板產業十多年前雖成功整合，卻因大環境變化陷入財務困境，顯示產控並非萬靈丹。
劉安凱指出，臺灣產業多從中小企業起家，發展出「中心衛星工廠體系」，中心廠專注品牌、組裝及銷售，衛星廠則負責技術與製程，這與日本、韓國大財團模式不同，整合難度更高。因此，推動產業控股必須考量臺灣產業的歷史發展脈絡，尋求合適的整合模式。
安永認為，產業控股雖有助於產業資源整合，但如何克服「共同利益」與「競爭力提升」兩大難題，將是未來能否成功的關鍵。企業在選擇整合工具之前，應審慎評估發展方向，尋找最適合的成長策略。
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