許逸德在「國際成長的挑戰與決策」的對談提及，過去幾年以來他已經推掉好十幾個專訪，因為現在的董事長還是仍是許邦福、仍是他的爸爸，所以一切的政策都是過去延續，他負責的是執行面，華城也是努力許久才被市場看見，包括從初竹科一期、二期的案場，當時市面上全部都是進口以及其他同業的產品，根本沒有機會賣到其他廠商的工廠內部。
許逸德強調，有很多策略是不得不而被逼出來的，第一點就是緊急復電服務，他們做了一款69kV的變壓器和一台161kV的變壓器，這是為了服務電子業和鋼鐵業而打造，做了不同的多重切換來做緊急的救援，但一開始卻成為業界的笑柄，因為這等於是要等其他人出事才輪得到他們出頭的機會，沒想到這卻成為周轉率最快的產品，因為當任何一個顧客的變壓器故障，一般的報價都要6～8個月，華城馬上可以透過拆裝，然後台電簽證，他們就可以快速行動，在一周內完成整個更換和送電，解決大家無電生產的困擾。
許逸德指出，「這一台變壓器幫我們交了非常多的朋友，穩定了非常多的顧客。」許逸德也歸納出華城成功的重點：做別人不做的維修，做最好的售前服務，做別人認為不可能的外銷。
許逸德解釋，即使不能跟國際上最好的公司合作，華城也要立志成為最好公司的供應商，「大才要先小用，才知道你好用、好用，才會愛用」。例如1990年代開始成為奇異的供應商，當時奇異針對品質、價格、交期和服務都有嚴格規定，甚至要求華城針對公司管理活動都要符合奇異的規定。許逸德回憶，「痛不痛苦？很痛苦」，當年甚至為了配合奇異的政策，也在2002年於中國設廠，但這些痛苦代表你有在進步，現在回頭再看，從整個SOP、外銷國際化、國際安裝和專業團隊，同業已經看不到車尾燈。
許逸德也奉勸所有家族企業的奉勸所有二代企業家，「你的父親能在這樣的行業裡做到今天的成績，並送你到國外名校留學念書，他的本事絕對在你之上，應該懂得去欣賞父親的決策，即使有不一樣的想法，他都可以證明這樣的做法能否work，當有一天你接手時，可以用自己的方法做，並思考如果父親現在做這件事，優先順序和思維是什麼」，許逸德認為，真正的家族企業傳承精神在這裡。
事後來看，的確外銷有一定風險，但是華城知道，台灣這彈丸之地，若要發展，這是必經過程。許逸德也回應市場一個疑問，為何需求不能很快被彌補？他解釋重電產業的3大特色：資本密集、技術密集、需要長時間取得顧客信任。
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雖然重電號稱是客製化產業，但華城要做到最大程度的標準化，這樣在交期、備料、戰略庫存、生產上都比別人更短，更呼籲企業不要把科技或是AI用在外部成本的改善上，如同銀行用ATM減少外部銷售成本，分行關了，手機App隨時可以股票下，或是故宮用數位典藏增加人流，如果網路上就可以3D看到故宮典藏，還去故宮幹什麼？若是產品統一規格，就只能比價格，應該是透過這些新工具減少內部流程成本，這樣但是維持困難且複雜的外部成本，透過服務的方式提高附加價值，否則永遠會有人比你更便宜，換句話說，雖然華城是製造業，但是很大程度上是用服務來做到差異化。
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