避免台積電吃肉、聯電只能喝湯窘境 決心轉進成熟製程
洪圭鈞指出，聯電2017年決定聚焦成熟製程，背後有三大原因。首先，成熟製程節點市場規模高達430億元，聯電當年營收僅40億元，比重約1成，代表仍具龐大成長空間。其次，相較先進製程需千億研發投資，聯電難以與台積電競爭，轉進成熟製程能以更合理成本投入，避免淪為邊緣角色。最後，聯電在28奈米、22奈米已有技術基礎，具長期生命週期，能提供穩定營收。他強調，這項決策已被市場驗證，28/22奈米營收如今占比逾四成，顯示轉型正確。
技術競爭力是聯電立足根本 特殊製程逐漸成為護城河
洪圭鈞表示，技術競爭力是聯電立足根本。公司建立「技術線、CTO辦公室、行銷規劃」三層架構，分別規劃一至三年、三至五年及五年以上的技術藍圖，確保研發與市場需求接軌。他以「規則規好處理」形容這套方法，即精準鎖定應用並做到最好。例如聯電在AMOLED高階手機驅動IC市佔率已突破六成，就是聚焦策略的成果。目前特殊製程營收比重已超過五成，逐漸成為聯電的護城河。
全球多元布局化解地緣政治風險 攜手英特爾邁向更先進技術
洪圭鈞指出，聯電多年前即推動全球布局，中國廠「China for China」供應本地市場，台灣為研發核心，新加坡、日本服務不同區域需求，近年更與美國合作，推出「Made in US」與「Invested in US」策略，確保客戶在地化供應。他強調，這不僅符合客戶分散供應鏈的需求，也提升聯電因應國際政經風險的彈性。
至於未來方向，他表示，聯電雖聚焦成熟製程，但並未放棄更先進技術。去年與Intel合作，將製程技術導入對方產能，形成更有效率的「Win-Win」模式；同時分享純晶圓代工（Pure Foundry）的管理經驗，協助Intel提升多客戶服務與製程控管能力。這不僅是聯電邁向更先進製程的重要一步，也讓雙方在技術與經營模式上互補。
策略如同職涯規劃 系統視野與創新能力是人才關鍵
洪圭鈞以「策略如同職涯規劃」為喻指出，企業或個人都必須先決定「要在哪裡玩、怎麼玩」，並以系統性視野不斷調整，才能在激烈競爭中找到定位。他強調，聯電將持續依循策略，兼顧技術深耕與國際合作，確保成長動能。
談到人才，他認為核心在於人力素質與思維升級。「視野要高一點才看得到遠處。」他提醒工程與管理人才必須跳脫專業框架，運用系統觀俯瞰問題，才能判斷決策與行動優先順序。
洪圭鈞最後強調，創新能力尤為關鍵。AI能快速整合既有知識，但若僅在資料庫內競跑，終將被AI拉開差距。真正的突破在於「創造AI資料庫裡沒有的內容，讓它因你而變得更多」。唯有持續跨越知識邊界，才能駕馭AI，而不是被取代。
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