邱光隆回憶，美廉社的誕生其實來自一次料理經驗。當時在家學著《中華小當家》（或稱《中華一番！》）的做法，試著滷肉炒飯，卻發現醬油不夠，只能臨時出門補貨，那瓶小醬油的價格竟然和家裡2.6公升裝的一樣貴，那一刻他腦中只浮現一個問題：「為什麼離家近的東西就要這麼貴？」這個疑問，成了美廉社的創業種子，也奠定了他對「社區型、平價化」零售的信念。
創業初期，沒有任何明確的「標準答案」，邱光隆只靠現場觀察與親自實驗。「我在蘆洲開前兩家店時，是故意開在其他超市和便利商店旁邊，因為我想直接測市場反應。」他不只是等客人上門，還會觀察消費者購物路線，「我曾在長安街來回走超過一百次，只為了觀察一個人買完菜後會去哪裡。」
最終他發現，一般人願意步行的商圈半徑，大約是300公尺。「超過這個距離，消費者就會懶得出門。」因此他在三號、四號店設點時，刻意相隔300公尺，結果發現兩店的顧客群完全不同，證實商圈模型可行，成為日後展店的基礎。
「美廉社不是照搬量販或便利商店的模式，而是重新定義雜貨店。」邱光隆指出，若該區已有傳統市場，美廉社就主打乾貨，若沒有市場則補足生鮮需求，目前800多家門市中，僅約200家販售生鮮。他強調，美廉社避開紅海競爭，聚焦社區被忽略的需求，例如不能線上販售的酒類與成藥，美廉社推動「酒窖型門市」，目前已有300家、年底目標達450家，也為Tomod’s與寵物好事等品牌，打造滿足社區不同需求的切入點。
面對規模化挑戰，邱光隆表示，初期採直營保留彈性，但當門市規模突破千家，人力與資本成為限制。為此推動兩大策略：一是「輕薄化店舖」，用更少存貨單位（SKU）達成同樣營收；二是全面導入電子價標，減少作業錯誤。目前約三成為加盟門市，他希望「直營是實驗場、加盟是擴張力」，雙方互為補強，創造品牌永續動能。
美廉社創業過程並非一帆風順。邱光隆指出，供應商曾因不確定美廉社未來發展而不願合作。為打破觀望，第三年他果斷展店至120家，證明市場決心，成功跨過「信任門檻」。此後供應商主動洽談，物流與配貨也逐漸順暢，經營正式進入正軌。他認為，關鍵不在物流或技術，而在於明確的模式定位，「你要先搞清楚是要走便利、價格，還是專業服務的路，否則後面很難整合資源。」
邱光隆指出，美廉社聚焦的是社區「三分鐘需求」而非與電商比配送速度。他強調：「我們不是拚誰快，而是誰更懂在地、補得更精。」他也觀察，從過去的量販店、便利商店，到近十年的超市興起，真正顛覆通路邏輯的，是線上購物的普及，「一站購足」需求正逐步被效率更高的電商取代，實體通路更應思考自身價值與角色。
談起個人職涯，邱光隆回憶第一份工作是在LV做庫存管理，親身體會品牌價值如何創造巨大價差，這段經歷啟發他對消費心理的理解。轉入光泉後，他接觸各大通路，從業務到採購的歷練，讓他對「買賣」充滿熱情與實戰理解。他坦言，真正體悟零售最有挑戰的時刻，是2018年系統換裝失敗，歷經一段時間從挫敗中修復重建，那段幾乎每天都感到無力的黑暗期，成為他人生最難忘也最成長的一課。
針對年輕人職涯選擇，他認為投入科技業或電子業是自然趨勢，但也提醒「不要只看短期性價比，而忽略與自己能力與興趣的匹配度」。若對零售有興趣，建議消費者第一線開始做起，從實際需求出發，回推供應鏈，才能理解產業節奏。他舉例，一個杯子背後包含設計、原料、製程，每段都有可能是價值的切入點。
即使不是零售業，這樣的邏輯也適用於B2B產業。「先想清楚你的產品交付給誰？從交付端思考價值點，比盲目投遞履歷更有效率。」邱光隆強調，唯有清楚自身在價值鏈中的角色，才能真正找到職場突破點。
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