此外，他希望自己的公司規模不要太大，這樣公司資訊的傳播能更有效率，扁平化的公司管理結構，讓他的公司能夠在技術變革來臨時做出快速反應，他認為這對於一家技術驅動型公司來說是非常重要的。
華爾街見聞整理他與Joel Hellermark部分對話內容：
Joel Hellermark：你是如何經營一家公司的，在你創建並經營管理這家公司的過程中，有沒有一些技巧和方法？
黃仁勳：經營管理一家公司，要做的第一件事就是從基本原則開始，你創建的這台機器是什麼？它要輸入什麼？輸出什麼？所處的條件是什麼？這個行業是怎樣發展？這是一個快速發展的行業嗎？它是受到嚴格監管的行業嗎？你想構建什麼？你可以從這個角度來想一下，我想和公司一起做幾件事情，我想創造什麼東西。
NVIDIA的使命是解決那些幾乎不可能解決的計算問題，如果一個問題可以用普通電腦解決，我們就不會去做，我們必須去尋找普通電腦無法解決的問題，這樣你也能吸引那些想發明新的計算方式，並將其應用於解決真正困難問題的優秀人才。
其次，我其實想要一家更小的公司，而不是更大的公司。通常公司需要儘可能壯大才能做好很多工作，但也要儘可能小，如果想要一個服從命令和控制的組織，你要把它做成一個金字塔，就像羅馬帝國時期的舊軍隊一樣。
但如果你想賦予人們權利，就要儘可能地讓它變得平坦，這樣資訊傳播得更快。為了使組織結構儘可能平坦，必須充分考慮第一層，第一層恰好是資深工作人員，他們需要的管理最少，我的管理團隊中沒有一個人會來找我尋求工作建議，他們自己就做得很好。
有很多人向我彙報工作，我不需要一對一進行指導。他們都非常快樂，知道自己在做什麼，且都是各自領域的專家，所以那些一對一的交流真的沒有必要。如果有一個重要的戰略方向，你為什麼要告訴一個人？你得告訴所有人。
因此，當我們在制訂未來的發展戰略時，我會在某個時間發送給所有人，然後他們會給我回饋，我們再去改善它。公司的管理是扁平化的，而且你已經對公司十分了解，再加上給員工充分授權去掌握公司的資訊，這樣公司也很敏捷。
事實證明，透過很多直接下屬，而不是一對一，能使公司管理扁平化，資訊傳播更快、更通暢。我們沒有業務部門，也沒有分歧，公司的運行方式使我們能夠快速構建加速計算。如果你讓我去做炸雞，或者瑞典肉丸，肯定沒有機會，但是在加速計算領域，我們就可以做得很好。
Joel Hellermark：隨著時間的推移，你的領導風格發生怎樣的變化？
黃仁勳：我真的沒有風格，只有我自己，有很多事情我想做的更好。如果工作中發生了什麼事，而我不喜歡它的方向，我會直接說出來，不會把任何人拉到一邊，不會做一對一指導，這可能有點直接，但人們知道我除了提出問題之外並不想做任何事情。
我還花了很多時間對我的決定進行解釋，這賦予員工權力，讓他們了解領導是如何思考並作出這個決定的。我參加的每一次會議，都會解釋我是如何思考這個問題的，我會推理一下，我認為這種管理過程就是一種賦權。我們也不會只召開副總裁會議，或者董事長會議，我開的會議裡都有剛畢業的大學生，他們來自不同組織，都坐在那裡，這是一件非常有趣的事情，那裡就像我的辦公室，大家都聚在一起討論問題。
我最想要的是見多識廣、技能嫺熟、經驗豐富的人，他們可能曾經遇到過現在出現的問題，他們是能直接解決問題的人，我們需要的是真正的專家。
Joel Hellermark：你為員工提供怎樣的交流模式，你是如何把優先要做的事情傳達下去的？我聽說過一些關於發送電子郵件的事情，這是怎麼回事？
黃仁勳：我不看任何的狀態報告，因為這種報告在你得到它的時就沒有價值了，它幾乎不再提供任何資訊，且被加入了視角和偏見，讓你再也看不到基本的事實了，所以我傾向於接受任何人提供的資訊。
如果你發送電子郵件，並將其命名為最重要的5件事，無論你的最重要的5件事是什麼，是你觀察到了什麼，做了什麼，學到了什麼或都只是事情，這都是重要的資訊，將其發給我，我都會閱讀。所以我每天早上的閱讀量大約有100本書那麼多，但我每天都會去讀。
Joel Hellermark：很少有公司真正專注於幫助人們去完成他們的工作，但是你一直熱衷於此，你採取哪些措施去幫助NVIDIA的員工從事他們畢生的事業？
黃仁勳：為他人創造生活、工作的環境是領導者的使命—實現這一使命的最重要的方式是不讓人們做商品工作。
例如，我們公司從不談論市佔，我有23%市佔率，他們有27%，這有什麼好討論的，你為什麼要和別人爭奪市佔？市佔的整體概念顯示，有一大群人在做同樣的事情，如果他們在做同樣的事情，我們為什麼要這麼做？為什麼我要浪費這些才華橫溢的員工生命去做一些已經做過的事情？除非我們只是享受競爭（但我不享受競爭）。所以我們不會去和人們爭奪已經商品化的市場，這是一種去做以前從未做過的事情的思維方式。
證明這一點的另一方面就是，放棄已經商品化的業務，我們過去已經放棄許多業務，這向員工清楚透露，我們不會去做商品工作。因此，選擇正確的工作和遠離錯誤的工作相結合，這是為員工創造環境的最佳方式。剩下的就是你我已經討論過的問題，即賦予員工獲得資訊的權利。
有些公司是非常沉默的，資訊不對組織之外傳播，我鼓勵我們公司保持透明，賦予人們獲取資訊的權利，剩下的就看你在工作中如何表現自己了。如果公司裡存在等級觀念，顯然這就沒有賦權，如果任何人都能參加會議並作出貢獻，哪怕是一個剛畢業的大學生，這就賦權到位了，所以我認為賦權是一件非常重要的事情。
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